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助力大兴机场建设,展示京航安品牌形象

       北京大兴国际机场是举世瞩目、备受关注的国家重大工程,其空管工程也是民航建设史上最大的空管项目,京航安能承接这样的项目具有重要的里程碑意义。我作为此项空管工程的项目负责人参加工程建设深感荣幸,同时也倍感肩负的使命与压力。北京大兴机场空管工程专业种类多、技术复杂、设备安装工程量非常大、工期也非常紧,要求4个月时间具备竣工验收条件,满足校飞要求。而我们9月5日正式进场时31个台站的方舱基础和107个各种天线基础仅仅做了2个,工期内还要安装:15个导航台站、7套仪表着陆系统(其中有2套Ⅲ类盲降)、1套全向信标(VOR)/测距仪系统、13套甚高频设备、3套场面监视雷达、16个甚高频及场监铁塔安装,吊装31个方舱,以及防雷接地系统等,要完成这些任务难度非常大。
       面对专业种类多、技术复杂、工程量大、工期短、任务重、分包队伍多、协调关系复杂、工程任务节点明确等特点,如何展现京航安形象,体现京航安优良传统和拼博精神,确保施工安全、确保工程质量和进度,打造具有京航安特色的空管精品工程,是摆在项目部面前最重要而迫切的课题。对此,项目部从项目管理入手,提出了提高自身管理水平,向分包管理、制度管理、进度控制和质量管理要战斗力的工作思路,把顺利完成施工任务的突破点放在了分包管理上,取得了较好的效果,也非常感谢几家分包单位的通力合作和紧密配合,使我们的工程任务如期完成。
        北京大兴国际机场空管工艺设备安装工程情况比较特殊,因专业种类多分包队伍也多。专业包括航管、区域管制、电气、导航、甚高频、场监雷达、气象、动环监控、避雷接地等,共有劳务和专业分包单位6家,在工期紧工程量大、集中交叉施工的情况下,分包管理难度比较大。安全问题、质量问题、进度问题、协调问题都不能忽视,特别是进度问题环环相扣直接关系工程的整体进度。比如:土建完不成后续工作就无法进行,方舱吊装和内部集成完不成室内设备也无法安装等等。
        所以,我们在分包管理上,第一要务就是把各分包队伍组织起来,扭合成一个整体,这个组织的中心和权威就是项目部,通过开会交流、个别交谈、合同谈判、落实制度等形式,使大家提高认识,形成合作共识,建立团队意识,一荣俱荣,一损俱损。我们项目部对各分包队伍平等相待、以诚相待,大家在施工中、生活中互相帮助,施工中有困难一起想办法解决。
       项目部把各种协调关系、各种施工手续备案手续办理、开工资料等事项做好,给分包单位专心施工创造条件。
       营造良好的工作气氛,在管理中注重方法,克服粗暴、简单的管理方式,尤其对现场的管理和施工人员,出来打工都不容易,相信没有不想把工作做好的员工,在指出问题的同时,多使用“暖心”的语言,比如:“太好了”、“你能行”、“有什么困难吗?”、“我们帮助你”等等。既要解决问题、保证质量、不能影响进度,又要让对方心情愉快,不能让员工带着情绪和怨气上岗作业。
        管理很重要的一点是落实制度。项目部首先对项目管理和各种制度进行了仔细的疏理,我们把管理制度疏理细化分为两种,及核心管理制度和 “弹性”管理制度。核心管理制度就是分包合同和总包合同,这是硬性指标,必须严格执行,不能有任何含糊;这一点与各分包队伍很容易达成共识,目标也很明确。所谓 “弹性” 管理制度,指的是日常达成核心管理的辅助制度,是细节性的具有一定“形式”感的弹性管理制度,比如:施工安全制度、例会制度、日工作汇报制度、质量安全检查制度、微信工作群等。这些制度说起来简单,但长期坚持执行就比较难。因为我们同时有6个分包单位在施工,要保证质量、安全和进度,必须强化管理制度的落实,为避免这些必要的管理制度成为“形式”,我们主要的措施:
       项目部经常性的不定时组织相关人员深入施工一线,抽查各分包单位现场安全制度落实情况,项目进度情况,并积极询问施工过程中需要解决的难点问题,能现场解决的现场解决,不能现场解决的,经协商下一步解决。同时,在项目部例会点评现场情况,督促各分包方提高现场管理水平和能力,并做检查登记,作为例会会议内容和下一次检查根据。
       借助指挥部和监理的检查、巡查促进制度落实。对施工中的安全、质量、进度管理问题,我们与指挥部和监理工程师保持密切沟通,不怕发现问题,存在的问题不遮掩、不护短。会同指挥部和监理工程师的检查、巡查,监督质量、进度,促进管理制度的落实。在关键环节和节点上,借指挥部和监理单位的力量,深抓施工现场的管理不足,帮助其堵塞漏洞、补齐短板,促进各项施工任务的有序推进。
       调动各分包队伍自身管理的积极性,提高落实各项管理制度的自觉性。靠检查、督促方法落实管理制度只是外因作用,从根本上解决问题还得靠分包单位的自觉性。如何提高分包方落实管理制度的自觉性,也是一件很费脑筋的事。我们通过会议和私下交流,大道理、小道理都沟通,让对方建立责任意识,建立了良好的信任机制,并通过我们工作认真的态度和落实管理制度的决心,告诉各分包队伍我们对待项目的关注程度,通过实际行动提高大家的思想认识,调动其主动工作、主动作为的积极性。
       北京大兴国际机场是世纪工程、政治工程也是献礼工程,我们空管工程各项目的任务节点非常明确,就是12.30和1.20,12月30日完成全部设备的安装和调试,1月20日校飞。所以,进度控制是我们项目管理的主线,项目部对各工程项目进度控制目标也很清晰,就一个目标:不能因为分项工程进度挤压后续工期,影响工程整体进度。
        项目部一进场就按照工程节点制定了全过程的施工总进度计划,并区分时间阶段制定了月、周及重要阶段进度计划,研究制定了进度计划落实措施。针对各分项工程的特点,严谨细致的细化了各项目的进度目标和进度计划,比如,根据天线安装计划确定每个天线基础的制件时间节点,还要考虑养护期;根据方舱的进场时间确定方舱基础的制作节点;根据场监雷达和甚高频天线的安装时间确定铁塔的安装节点。以确保工程步骤压茬跟进、有序衔接。项目部严谨地分析和考虑工程之间的逻辑关系,将工程分解、细化,按照合同要求现场与分项施工队伍明确工程界面,以避免过多合同交界面而影响工程进展。
        工程任务和进度目标是铁板钉钉,只能“冲锋”不能后退。进度计划再周密也会有疏忽和变数。由于工程项目建设具有环境复杂、任务繁杂等诸多特点,故影响工程施工进度的因素很多,为防止不确定因素影响工程进度,我们与各施工队伍共同讨论分析可能对各自施工进度产生的影响,共同研究应对措施,做到心中有数。如:施工场地不具备条件怎么办?不能等不能靠,因为任务必须完成,只能积极采取应对措施;如材料和设备不能按期到场、设计变更、在施工过程中遇到气候变化、地质及周围环境等等方面的不利因素。一是在进度计划中予以考虑,二是做出应对方案。后来的施工中也确实出现了一些干扰因素,如场监雷达铁塔基础地质条件不好,设计变更需要打桩,耽误工期一个多月;北京出现大风、雾霾天气环保局要求停工,影响室外作业6天;我们都做了及时调整,有效应对,没有因此影响整体工程进度。
       工期紧、任务重、各分项工程专业工作性质不同,按部就班肯定是完不成施工任务的,这一点我们和各施工队伍都保持着清醒的认识。进度计划是按指挥部确定的工程节点目标制订的,工程量是很明确的,不采取赶工措施进度计划无法实现。制定确实可行的赶工计划尤其重要,特别是土建施工,在人、材、机需求上做了详细的计划,并制订了夜间连续施工方案;根据各专业特点制订了多种赶工计划:为防止白天进场堵车、节约时间制订了夜间方舱进场计划;制订了天线基础白天支模夜间浇注的施工计划;盲降设备夜间调试计划;因台 站数量多技术人员少,制订了夜间室内机线工艺安装施工计划;专业分包交叉作业计划等。
       十一月份北京秋高气爽,气候适宜正是施工的黄金季节,为确保工程进度,落实赶工计划,我们组织在大兴机场区域施工的3家分包单位与项目部一同开展了施工“突击月”活动。为达到“突击月”效果,我们组织人员开展思想动员教育、技术交底和安全制度宣讲,明确了突击什么、怎么突击。施工一线,与分包方分工协作,密切配合,管理人员带头,施工人员积极跟进,大家发扬一不怕苦、二不怕累的精神,一个月时间内每天都是早起晚归,从未午休,大家没有牢骚、没有怨言,确保了计划落实。

        在公司领导的高度关注和机关各部门的顶力支持下,通过项目全体管理人员和各施工队伍的通力合作、共同努力下,完满地完成了全部空管和导航设备的安装调试,于2019年2月24日顺利结束飞行校验,在短时间内一次完成4条跑道、7套仪表着陆系统的投产校验在世界范围内尚属首例,并在全国第一个实现了开航及具备Ⅲ类B运行标准,受到了民航总局有关领导和专家、民航质监总站、华北空管局、华北民航局及监理单位的高度赞誉和一致好评,体现了项目团队积极向上的精气神,彰显了责任与担当,诠释着京航安的经营理念,为公司空管工程建设史上增添了浓重而精彩的一笔,进一步提升了京航安的品牌形象!王泽华(大兴机场空管项目部)